KEPEMIMPINAN YANG DISEGANI

March 10, 2016 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

Kompas, 10 Maret 2016
Oleh : Herry Tjahjono 

“ KEPEMIMPINAN YANG DISEGANI “          

Silang pendapat antar menteri yang terus terjadi di ruang publik (dan ini bukan yang pertama kali) tentu saja menggerus wibawa pemerintah / kabinet – khususnya wibawa Presiden Jokowi. Di tahun 2015 misalnya, antara Menteri ESDM dengan Menko Bidang Maritim dan Sumber Daya soal Proyek pembangkit listrik 35.000 MW. Bahkan sesungguhnya Wapres Jusuf Kalla juga pernah terlibat dalam silang pendapat soal ini. Juga berlanjut antara mereka berdua soal perpanjangan kotrak Freeport. Lalu silang pendapat antara Menteri Pertanian dengan Menteri Perdagangan soal impor beras.

Sedangkan tahun 2016 yang baru beberapa bulan ini, telah muncul silang pendapat antara Menteri Perhubungan dengan Menteri BUMN soal kereta cepat. Lalu kembali antara Menteri ESDM dengan Menko Bidang Maritim dan Sumber Daya soal blok Masela. Terakhir polemik antara Menteri Desa, PDT,dan Trasmigrasi dengan Sekretaris Kabinet soal Garuda Indonesia. Bahkan yang lebih parah, ada menteri yang berani mendahului Presiden – seperti ungkapan berikut : “Diingatkan kembali bahwa menteri adalah pembantu presiden, dalam melaksanakan kebijakan pemerintahan, harusnya apa yang belum disampaikan oleh presiden itu jangan didahului oleh pernyataan yang seolah-olah mengatasnamakan presiden itu,” kata Jubir Presiden Johan Budi di kompleks Istana Negara, Jl Veteran, Jakarta Pusat, Rabu (2/3/2016).

Sementara Presiden Jokowi dengan jelas telah memberikaan “arahannya” beberapa kali bahwa silang pendapat cukup terjadi di dalam sidang kabinet. Tapi kenapa silang pendapat yang memalukan sebagai refleksi rendahnya soliditas kabinet yang notabene kurangnya kewibawaan (kepemimpinan) Presiden itu terus terjadi – seolah arahan  Presiden itu masuk telinga kiri dan keluar telinga kanan.

Nampaknya Jokowi harus menyadari heterogenitas latar belakang – termasuk motif, kepentingan, serta kompetensi dan kesetiaan para menteri dalam kabinetnya –  baik dari aspek politik maupun profesionalisme. Setelah dua tahun berjalan, soliditas kabinet tak kunjung membaik, dan menjadi presiden buruk soal kewibawan Presiden – dan terlebih penting lagi : kinerja Kabinet Kerja secara holistik. Dari tinjauan psikologi organisasi, problem ini terutama terkait dengan aspek terpentingnya – yaitu kepemimpinan.

Ada dua tipe kepemimpinan spesifik yang relevan dengan konteks permasalahan rendahnya soliditas kabinet ini. Pertama, kepemimpinan yang ditakuti. Tipe kepemimpinan ini landasan psikologi (kepemimpinannya) dimulai dari proses “menaklukkan hati” para pengikut. Penaklukkan hati pengikut ini lebih dilandasi oleh posisi  seorang pemimpin, SK (Surat Keputusan), atau legitimasi formal kepemimpinan. Jika meminjam konsep John Maxwell, pemimpin menjalankan kepemimpinannya karena dia mempunyai hak (formal) kepemimpinan, dan pengikut mengikuti pemimpin karena mereka harus / diharuskan (people follow the leader because they have to).

Jenis interaksi relasional pemimpin–pengikut bersifat transaksional : saya akan melakukan sesuai apa yang saya dapatkan. Atau saya akan melakukan sesuai apa yang diminta dan dituntut dari saya. Kadar kewibawaan pemimpin berada di lapis terluar, perifer – pengikut akan patuh dan menurut ketika berada di depan pemimpin. Namun tatkala pemimpin berbalik – pengikut akan menjulurkan lidahnya di belakang punggung pemimpinnya (baca : kewibawaan pemimpin menurun bahkan lenyap, pengikut bisa sama sekali tidak mengindahkan kepemimpinan sang pemimpin). Kehadiran fisikal pemimpin sangat diperlukan. Ibaratnya, jika kucing tak di tempat – tikus akan berlarian meraja lela.

Kedua, kepemimpinan yang disegani. Tipe kepemimpinan ini landasan psikologi kepemimpinannya dimulai dari proses “memenangkan hati” para pengikut. Proses pemenangan hati pengikut ini tidak semata-mata mengandalkan legitimasi formal kepemimpinan karena posisi atau SK – tapi lebih kepada legitimasi moral pribadi, juga karena kualitas dan keberadaan diri sang pemimpin. Diawali proses aktualisasi diri kepemimpinan yang menjadi bukti kualitas dan keberadaan kepemimpinan, dan dari proses itu terbentuklah portfolio kepemimpinan sang pemimpin di mata pengikutnya. Jika meminjam konsep John Maxwell, pemimpin menjalankan kepemimpinannya karena dia mempunyai atau mendapatkan respek dari pengikutnya , dan pengikut mengikuti pemimpin karena mereka memang mengakui dan menerima pribadi sang pemimpin (people follow because of who you are and what you represent).

Jenis interaksi relasional pemimpin–pengikut bersifat transformasional : saya akan melakukan apapun lebih dari yang saya dapat.  Atau saya akan melakukan jauh lebih baik bahkan terbaik dari yang diminta dan dituntut dari saya. Kadar kewibawaan pemimpin berada di lapis terdalam, inti  – pengikut akan patuh dan menurut  di mana pun pemimpin berada. Ketika pemimpin berbalik – pengikut tetap berdiri dengan sikap sempurna (baca : kewibawaan pemimpin tak luntur dalam kondisi apa pun). Fungsi dan wibawa kepemimpinan  tak memerlukan kehadiran fisikal  sang pemimpin.

Melihat berbagai gejala yang diuraikan di atas, nampaklah Jokowi lebih mengarah pada tipe kepemiimpinan yang ditakuti. Dia memimpin dan diikuti hanya berdasarkan kursi formal kepresidenannya. Jika Jokowi mau bertahan pada tipe kepemimpinan yang ditakuti, itu sah saja – namun dia harus melengkapi kepemimpinannya dengan mekanisme “reward-punishment” yang jelas dan tegas. Polanya tidak bisa hanya memberikan arahan, himbauan, teguran, dan lainnya. Kalau perlu model hukuman yang diberikan harus lebih tegas dan jelas – sampai pemberhentian. Jokowi tak perlu ragu untuk melakukan reshuffle kabinet sebagai bentuk hukuman pada  menteri-menteri pembangkang.

Atau opsi lainnya adalah berpindah dimensi kepemimpinan, menuju tipe kepemimpinan disegani. Konsekuensinya, Jokowi harus meningkatkan legitimasi moral kepemimpinannya melalui : proses aktulisasi diri kepemimpinan terus menerus lewat peningkatan kapasitas, kompetensi kepresidenan, dan integritas dirinya (satunya kata dan perbuatan). Pada saat yang sama, diimbangi dengan pola apresiasi yang jelas dan tegas kepada menteri yang bukan hanya punya kinerja bagus – namun juga menunjukkan kepatuhan moral yang bagus.

Tentu saja Jokowi bisa memakai keduanya secara situasional, tapi untuk saat ini  dia lemah sekali soal kapasitas kepemimpinan yang disegani. Sementara kompleksitas dan tantangan permasalahan saat ini dan ke depan lebih membutuhkan pemimpin dengan tipe kepemimpinan yang disegani.

***

DSC_0861_1Herry Tjahjono
Corporate Culture Therapist

MENAKLUKKAN MACAN

February 10, 2016 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

Dimuat di Kompas, 10 Februari 2016
Oleh : Herry Tjahjono

Beberapa saat sebelum MEA berlaku – Presiden Jokowi sempat mengungkapkan untaian kalimat menarik : “ Bekerja itu harus optimistis dan jangan pesimistis. Jangan takut, karena semua negara juga takut dengan berlakunya ASEAN Economic Community (MEA) ini. Kita harus optimistis karena kita punya produk yang macam-macam….“ Pada sebuah kesempatan lain, dia juga menyampaikan : “ Bangsa Indonesia tidak ingin menjadi macan, melainkan menaklukkan macan. Karena bangsa Indonesia tidak ingin ditakuti melainkan disegani.”

Dua ungkapan itu sebagian contoh bahwa Jokowi adalah pemimpin yang motivasional. Pemimpin hebat memang mesti piawai menjalankan fungsi sebagai motivator. Hal ini telah dibuktikan oleh Lee Kun Hee – sosok kebangkitan Samsung – yang merefleksikan : sukses Samsung karena kehebatannya memotivasi para karyawannya.

Namun yang dilakukan Lee Kun Hee tidak berhenti pada faktor motivasional, sebab faktor motivasional itu harus segera dirajut melalui pembenahan beberapa elemen penting organisasi. Fenomena ini sangat relevan dengan kondisi kita saat ini – mengingat sebagian pelaku utama yang akan menghadapi MEA – khususnya BUMN dan swasta – memiliki beberapa kelemahan organisasional mendasar yang membuat mereka sulit menjadi profesional dan kompetitif. Beberapa kelemahan itu adalah :

Pertama, sebagian organisasi perusahaan pelat merah dan swasta yang mulai dijalankan oleh generasi kedua (dan di bawahnya) – biasanya terkena sebuah sindrom yang disebut Titanic Syndrome (Peter AC Smith & Hubert) : “ Once the entrepreneurial business cruise is over, managers simply do not believe that their particular Titanic is sinkable.” Sindrom Titanic ini merupakan bagian dari manajemen perubahan yang biasanya terlambat diantisipasi oleh para petinggi organisasi / manajemen.

Rata-rata para manajer di perusahaan pelat merah dan swasta generasi kedua dan di bawahnya, sadar atau tidak – cenderung berpikiran bahwa perusahaan mereka tidak akan pernah tenggelam, goyang atau bangkrut. Persis seperti pawa awak kapal Titanic, yang demikian percaya diri berlebihan dengan Titanic – yang konon bahkan Tuhan sendiri tak bisa menenggelamkannya.

Sindrom itulah yang membuat mereka kehilangan sensitivitas, daya kreasi dan inovasi – karena terlena dengan kepercayaan diri berlebihan dan juga ketidakpedulian. Mereka lupa, seperti Titanic yang akhirnya tenggelam karena lambung kapaknya sobek oleh pucuk gunung es “kecil” yang menggoresnya, demikian pula perubahan bisa saja menggores kapal organisasi dan menggoyangkannya setiap saat.

Para manajer perusahaan BUMN biasanya terjangkit sindrom itu karena mereka merasa bahwa toh pemegang sahamnya adalah pemerintah, mana bisa tenggelam. Sedangkan generasi kedua atau ketiga perusahaan swasta terjangkit sindrom itu karena mereka hanya menerima estafet kebesaran sebuah perusahaan (bahkan grup) yang sudah jadi – di mana mereka tak pernah ikut merasakan perjuangan berdarah-darah generasi pertama. Biasanya para manajernya akan menjadi lembam (inersia) mengantisipasi perubahan, lamban bertindak, kurang kreatif-inovatif.

Kedua, dominasi budaya kerja serba harmonis. Mengadaptasi konsep Yodhia Antariksa tentang Harmonic Culture Error – yang juga sempat diulas oleh Ahmad Syafii Maarif (Majalah Nabil Forum, 2013, “The Death of Samurai: Robohnya Sony, Panasonic, Sharp, Toshiba, dan Sanyo”). Dijelaskan bahwa dalam era digital seperti sekarang, kecepatan merupakan kunci terpenting. Kecepatan dalam pengambilan keputusan, pengembangan produk, termasuk peluncuran produk baru. Jepang (dalam artikel tersebut) – yang mirip dengan kondisi kita sekarang di era MEA ini – jelas kedodoran karena dominasi budaya kerja konsensus dan harmoni. Itu sebabnya para raksasa elektronik Jepang yang sebelumnya demikian perkasa, menjadi kelimpungan oleh serbuan produk Korea (seperti Samsung atau LG). Mereka datang bak predator. Belum lagi serbuan produk elektronik Cina yang menghajar dengan harga sangat murah.

Budaya kerja serba harmonis dan konsensus membutuhkan waktu lama untuk mengambil keputusan tentang produk yang akan diluncurkan. Dan ketika rapat usai, produsen lain (Samsung dan LG) sudah lebih dulu keluar dengan produk barunya. Mereka menjadi lamban dan lembam.

Kondisi yang sama bisa menimpa kita di era MEA ini, meskipun Presiden Jokowi telah memotivasi kita soal produk yang bermacam-macam. Namun dengan kelambanan dan kelembanan manajemen kita dalam pengambilan keputusan dan lainnya – semuanya akan kedodoran. Gagasan kreatif – inovatif yang mendasar juga susah lahir dari budaya serba harmoni dan konsensus. Budaya kita bahkan kadang lebih parah dari budaya harmonis, yaitu : alon-alon waton kelakon, biar lambat asal selamat demi konsensus. Tanpa bermaksud mengurangi nilai-nilai luhur filosofi kearifan tradisional tersebut – dalam konteks bisnis modern sekarang, era serba digital – filosofi nilai-nilai tersebut sudah kurang relevan.

Ketiga, masih kuatnya kepemimpinan gaya feodal. Khususnya di perusahaan pelat merah, gaya feodal ini sangat kuat – di mana pimpinan adalah “raja” yang harus dilayani. Padahal praksis kepemimpinan modern justru sebaliknya, di mana pemimpin yang harus melayani. Jalur komunikasi dan prosedur berjalan sangat birokratis, serba lamban dan berbelit-belit. Semuanya diperparah dengan kepemimpinan feodal yang setiap keputusan bisa berubah setiap saat sesuai “sabda” sang pimpinan.

Kepemimpinan melayani telah menjadi kebutuhan utama jaman ini, baik untuk organisasi politik atau pun bisnis. Presiden Jokowi sendiri – sampai batas tertentu – telah memulainya, melalui peneladanan kepemimpinan melayani di berbagai kesempatan. Ia bukan tipe pemimpin raja yang hanya bersabda ke sana-sini, namun tak menjalankan sendiri “sabdanya”. Gaya kepemimpinan feodal kuat di organisiasi pelat merah, namun di sebagian organisasi (bisnis) swasta juga masih banyak ditemui – utamanya perusahaan keluarga.
Ketiga aspek organisasional elementer di atas akan sangat menentukan apakah berbagai organisasi (bisnis dan lainnya) – baik pelat merah atau pun swasta – bisa menjadi profesional dan kompetitif. Untuk itu budaya kerja dan gaya kepemimpinan ke depan harus berlandaskan nilai-nilai : kepedulian (melawan sindrom Titanic), kecepatan dan inovasi (melawan budaya harmonis), dan melayani (melawan gaya kemimpinan feodal).

***

DSC_0861_1 Herry Tjahjono
Corporate Culture Therapist

MAAF

December 13, 2015 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

Dimuat di Kompas, 12 Desember 2015
Oleh : Herry Tjahjono, Terapis Budaya Perusahaan,  Jakarta.
Salah satu kompetensi (soft competency) terpenting dari seorang pemimpin – meski kelihatan sepele – adalah  kompetensi atau kemampuan “maaf-memaafkan”. Tanpa kemampuan yang satu ini, jangan harap seorang pemimpin bisa menjadi pemimpin hebat atau besar (great leader).  Sebuah organisasi (apa pun) akan menjadi besar dan bermartabat, jika pemimpinnya memiliki kompetensi  “maaf-memaafkan” ini secara memadai. Indonesia – sayangnya – sangat miskin pemimpin yang memiliki kompetensi atau kemampuan maaf-memaafkan ini.

Secara garis-besar ada 4 kondisi yang menentukan dimensi  kemampuan maaf-memaafkan ini : kondisi pertama, jika seseorang (khususnya pemimpin, organisasi) menyakiti orang atau pihak lain, tapi dia bersikeras  tidak mau minta maaf – baik dia merasa bersalah atau pun tidak.  Orang atau pemimpin semacam ini adalah pemimpin yang patologis. Pemimpin yang patologis akan menghasilkan organisasi dan anggota yang patologis pula. Contoh paling relevan adalah gonjang-ganjing kasus yang diplesetkan sebagai kasus “papa minta saham”.

Setidaknya sampai tulisan ini dimuat, belum terucap satu kata maaf pun dari si pelaku terkait substansi kasusnya – padahal secara moral dan etik – perilakunya itu sudah menyakiti hati rakyat Indonesia. Kalau pun dia pernah mengucapkan kata maaf, itu katanya untuk “kegaduhan” yang ditimbulkan oleh kasus tersebut. Permintaan maaf itu tidak bersifat substansial, tapi  sensasional belaka.  Ungkapan selanjutnya yang muncul malahan “merasa dizolimi”, “salah saya apa ?”, dan seterusnya.Dan kita tahu sampai saat ini, eksesnya menjadi patologis pula pada organisasi yang dipimpinnya terkait kasus tersebut – termasuk mahkamah yang berkewajiban mengusut dan membereskannya. Pemimpin pada dimensi ini biasanya disebut sebagai pemimpin yang patologis (pathological leader).

Kondisi kedua, jika seseorang (pemimpin, organisasi) menyakiti orang lain, dan dengan mudahnya dia meminta maaf pada orang atau pihak yang disakitinya – baik dia merasa bersalah atau pun tidak. Namun  permintaan maaf pada dimensi ini juga tidak bersifat substansial, melainkan hanya bersifat normatif. Sebab setiap kali habis meminta maaf, dia akan cenderung mengulangi perilaku atau kesalahan yang sama dengan mudahnya pula.

Dimensi kepemimpinan dan organisasi semacam ini juga mudah dijumpai di negeri ini.  Salah satu contoh konkrit adalah maskapai yang sudah berulang-kali terlambat jadwal penerbangannya (delay) dan tentu saja menyakiti konsumen / masyarakat – lalu dengan mudahnya setiap kali   minta maaf – dan sekaligus  sesering itu pula melakukan kesalahan yang sama. Susah sekali memperbaiki diri. Pemimpin atau organisasi semacam ini biasanya mengalami inersia, kelembaman. Pemimpin semacam ini disebut sebagai pemimpin normatif (normative leader).

Kondisi ketiga, jika seseorang (pemimpin, organisasi) menyakiti orang atau pihak lain – merasa bersalah, lalu dengan (relatif) tulus meminta maaf pada orang yang disakitinya. Salah satu indikasi ketulusan itu adalah pada spontanitasnya meminta maaf dan kecenderungannya untuk tidak mengulangi kesalahan yang sama. Contoh paling relevan adalah gubernur DKI – Basuki Tjahaja Purnama atau yang akrab dipanggil Ahok. Salah satunya adalah ketika dia secara spontan minta maaf kepada BPK karena telah marah akibat tidak diijinkan merekam pemeriksaan dirinya (baca : Pemeriksaan Tanpa Dokumentasi, Ahok berdebat dengan Pejabat BPK, Kompas.com, 23-11-2015).

Dan sepanjang yang kita ketahui, Ahok – sehabis minta maaf atas sebuah kesalahan, ia cenderung tidak mengulanginya lagi.  Pemimpin yang memiliki kompetensi atau kemampuan “maaf-memaafkan” pada dimensi ini disebut sebagai pemimpin yang sehat (healthy leader). Setidaknya, organisasi yang baik  memerlukan pemimpin sehat semacam ini, apalagi untuk sebuah organisasi yang kompleks seperti Negara kita.

Kondisi keempat, jika seseorang atau pemimpin bukannya menyakiti orang lain, tapi justru dia yang disakiti oleh orang atau pihak lain.  Pada kondisi ini, malah  dia yang “meminta maaf” – dalam bentuk memaafkan orang yang menyakitinya. Tentu tidak mudah menemukan pemimpin pada dimensi ini, namun bukannya tidak ada. Pemimpin  dengan dimensi ini adalah pemimpin yang sangat sehat.

Salah satu contoh pemimpin yang sangat sehat ini – yang bahkan mengilhami dunia – adalah Nelson Mandela (yang dipenjara selama 27 tahun). Dunia terpesona menyaksikan pertunjukkan  kepemimpinan dimensi tertinggi yang   bersejarah di Afrika Selatan – yakni momen tatkala Mandela baru keluar dari penjara. Ketika ditanya apakah ia masih menyimpan dendam dan kemarahan atas semua kekerasan, penghinaan, penganiayaan yang dilakukan rejim dan lawan politiknya – dengan tenang ia menjawab : “ Memang ada rasa marah, bahkan takut, karena kehilangan kebebasan sekian lama – tetapi, jika saya melangkahkan kaki ke luar dari penjara dan tetap menyimpan dendam – itu berarti saya masih terpenjara oleh mereka. Karena saya ingin bebas sepenuhnya, maka saya tinggalkan rasa marah itu di belakang dan memaafkan semua yang terjadi…! “

Dan selanjutnya – sejak saat itu – masa depan negeri di bawah kepemimpinan Nelson Mandela itu berubah menjadi lebih kokoh dan kuat. Pemimpin dengan kompetensi atau kemampuan “maaf-memaafkan” dimensi inilah yang disebut pemimpin besar (great leader). Sekali lagi – dari konteks kompetensi / kemampuan maaf-memaafkan ini –  kita memerlukan sebanyak mungkin pemimpin sehat (healthy leader) dan pemimpin sangat sehat (great leader) di negeri ini. Sebab hanya kedua dimensi kepemimpinan itulah yang mampu menjanjikan perubahan masa depan yang   lebih kokoh dan kuat bagi generasi mendatang (building a stronger future).

Pemimpin pada dimensi sehat dan (terutama) dimensi sangat sehat akan mudah memaafkan orang lain. Secara kontekstual, keyakinan akan perubahan masa depan yang lebih sehat dan kuat  (karena peran pemimpin sehat dan sangat sehat) mendapatkan landasannya  pada  sebuah ungkapan bijak yang menyimpan mutiara kebenaran : It takes a strong person to say sorry, and an even stronger person to forgive.  Hanya pemimpin sehat dan pemimpin besar (sangat sehat) yang mampu membangun masa depan menjadi lebih kuat bagi generasi mendatang.

***

DSC_0861_1

Herry Tjahjono
Corporate Culture Therapist

KEPEMIMPINAN DI REPUBLIK BENCANA

November 2, 2015 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

Kompas, 20 Juli 2006
Oleh: Herry Tjahjono

Salah satu konsep kepemimpinan tradisional yang sederhana menyebutkan, kepemimpinan adalah “seni bersikap dalam memutuskan”. Sikap itu mengandung tiga komponen ; cipta, rasa, karsa. Implikasinya, pedoman sukses kepemimpinan cuma ada tiga ; 1) memutuskan (dari aspek cipta), 2) memutuskan (dari aspek rasa), dan 3) memutuskan (dari aspek karsa). Isu soal kepemimpinan (nasional) kembali disinggung, kaitannya dengan berbagai “bencana nasional” yang melanda negeri ini. Singkatnya, ada dua jenis bencana; 1) bencana alam, 2) bencana “non-alam”, mulai dari
kemiskinan, pengangguran, penggusuran, korupsi, ketidakadilan, konflik dan kekerasan, anarkisme kelompok, dan seterusnya.

Jenis bencana pertama (alam), ada di luar kontrol kita (uncontrollable). Tetapi bencana jenis kedua, secara manusiawi ada dalam kendali kita (controllable). Dan, jangan lupa, mulai dari kemiskinan, penggusuran, dan seterusnya, sudah layak disebut bencana (non-alam). Mengapa? Karena di era kepemimpinan sekarang, secara
psikologis masih pada tahap pemenuhan basic needs (sandang, pangan, papan) belakangan mulai keseleo lidah dan obsesif mengatakan, “ Ternyata masih enak di jaman Soeharto, setidaknya : sandang-pangan-papan tidak sampai terlantar seperti ini,” sebuah regresi emosional.

Dinamika uraian itulah yang sekali lagi, membuat isu kepemimpinan nasional” layak dibicarakan lagi. Pemilihan seorang pemimpin tentu diserati segunung harapan dan diharapkan menjadi lebih baik dari sebelumnya. Kenyataannya ?
Jadi, “sikap” (cipta-rasa-karsa) dalam mengambil keputusan menjadi substansi wacana kepemimpinan. Artinya, selama seorang pemimpin mampu mengambil sikap tepat saat akan mengambil keputusan pemerintahannya, maka kepemimpinannya akan efisien dan efektif.

Pertama, pedoman memutuskan secara “cipta”! Ini terkait aspek kognitif, berbau rasional. Bicara soal proses pengambilan keputusan (decision making process), maka aspek “prioritas” adalah penting. Jika
untuk memilih skala prioritas saja tidak mampu, sikap yang diambil saat memutuskan akan tidak tepat. Misalnya, ketika proses pembentukan kabinet, baik di awal pemerintahan mau pun saat reshuffle – prioritas yang diambil sudah melenceng. Hanya da dua prioritas, politik dan profesionalisme.

Kedua, pedoman memutuskan secara “rasa” ! Pedoman ini terkait aspek afeksi, yang dalam konteks ini bermuara pada “suara hati”. Rasa kepemimpinan yang dipandu (suara) hati. Kedewasaan dan otonomi “rasa
kepemimpinan” seorang pemimpin amat dipengaruhi suara hati. Ketika tahapan ini tercapai, seorang pemimpin akan menjadi character leader, mampu memilih dan memutuskan hal-hal esensial secara bebas dan otonom
sesuai suara hatinya tanpa terpengaruh unsur eksternal yang sensasional. Maka, lawan pemimpin berkarakter adalah pemimpin populis. Pemimpin berkarakter suka yang esensial, pemimpin populis lebih ke hal-hal sensasional.

Ketiga, pedoman memutuskan secara “karsa”! Pedoman terakhir ini bermuara pada kehendak seorang pemimpin. Karena pedoman mengambil keputusan yang pertama dan kedua kurang terpenuhi secara baik, maka pedoman karsa sering “jalan di tempat” dan ujungnya jadi serba terlambat dan salah arah. Contoh nyata adalah soal ormas-ormas anarkis. Keraguan dan kelambanan mengakibatkan prinsip “padamkan api sebelum membesar” tak dijalani. Kini “api” sudah membesar susah dipadamkan. Kini, bahkan “wacana” untuk membubarkannya pun sudah menjadi api besar (polemik tak karuan juntrungnya).

Tentu ada banyak contoh lain terkait seni bersikap dalam memutuskan pada pemimpin kita. Yang perlu dipahami, harapan rakyat masih digantungkan di pundak mereka. Dan di hari-hari ini, kita telah hidup di sebuah “republik bencana”. Bencana alam kita hadapi dengan doa, pertobatan, dan kewaspadaan. Tetapi bencana non-alam, kita bisa mengendalikannya, melalui kepemimpinan yang dilandasi cipta, rasa, dan karsa yang tepat.

Kepemimpinan di republik bencana memang bukan segalanya, tapi tanpa hal itu, segalanya juga bukan apa-apa.

***

DSC_0861_1Herry Tjahjono
Corporate Culture Therapist

Memberi Tanpa Pertimbangan

November 1, 2015 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

Selasa, 26 Mei 2009
Oleh : Herry Tjahjono

Krisis terus melenggang, kesusahan dan penderitaan mendera, situasi politik berwajah bopeng. Kehidupan di seputar kita kian tak nyaman dan tak pasti. Dalam kondisi seperti ini, biasanya ada beberapa respon manusiawi yang akan menentukan eksistensi orang itu di masa depan. Ada yang terperangkap aneka kondisi itu. Ini adalah mereka yang cenderung terfokus pada kondisi kegelapan saat listrik (kehidupan) padam.

Namun, ada yang terfokus pada setitik sinar. Tipe kedua inilah yang biasanya menangkap apa yang pernah diungkap Rhenald Kasali (“Sepuluh Kearifan Krisis”, Kompas, 4/4).

Dua Tipe Manusia
Maka, ada dua tipe manusia. Pertama, mereka yang respon kehidupannya ditentukan oleh kondisi sekitarnya (conditional people). Jika kondisi serba krisis, penuh tekanan, mereka kehilangan spirit, dan cenderung meringkuk, atau paling tidak sekedar mengamankan diri. Mereka biasanya medioker atau sering menjadi pecundang (the loser) dalam kehidupan.

Bagi mereka, sukses dan kebahagiaan adalah penantian, tergantung dari kondisi yang berpihak. Bagi mereka, sukses dan kebahagiaan adalah cap-cap yang dilekatkan kondisi sekitar. Jika lingkungan menentukan, sukses identik uang dan kekayaan, maka mereka tak pernah sukses seberapa pun uang dan kekayaan di kantongnya. Jika sukses diidentikkan dengan jabatan direktur, mereka belum merasa sukses dan bahagia sebagai senior manager atau general manager meski jutaan orang mencari pekerjaan atau bawahannya sekedar hidup dengan upah minimum.

Kedua, mereka yang memandang hidup adalah pilihan, keputusan, tak peduli kondisi sekitar (unconditional people). Maka, segelap apa pun kondisi sekitar, merekalah yang menentukan, memilih, untuk tetap bersukacita, bersemangat, termotivasi, optimistis menyapa kehidupan. Manusia semacam ini disebut manusia besar (great people), the winner. Orang yang tetap bisa bersukacita dan memilih untuk bersemangat meski krisis mengancam jabatan dan pekerjaan adalah orang yang memenangi hidup.

Seorang office boy yang tetap bersemangat menyapu sebersih mungkin meski terancam PHK adalah seorang great employee. Sebaliknya, seorang CEO yang dituntut berkinerja kian tinggi oleh owner akibat krisis, lalu mulai stres, gampang marah, dan melempar bola panas permasalahan kemana-mana, dia tak lebih dari karyawan medioker.

Kondisi dan situasi politik yang memprihatinkan plus ekses krisis yang kian menekan kehidupan juga menentukan profil rakyat terkait pesta demokrasi. Ada rakyat yang tetap bersemangat dan melakukan hak pilih mesti hatinya mengeluh pada kinerja para pemimpin. Bahkan, ada yang tetap penuh semangat ikut memilih dalam pemilu presiden mendatang meski jadi korban daftar pemilih tetap (DPT) yang amburadul.

Mereka ini adalah para great citizen. Sedangkan para “golput” (di luar korban DPT amburadul) yang tidak memilih karena kecewa dan apatis akibat kondisi “sosekpol” kacau tak lebih dari para warga medioker.

Bangsa ini memerlukan sebanyak mungkin unconditional citizen-employee-leader dan seterusnya. Syarat sebuah bangsa yang besar (great nation) adalah bangsa yang dipenuhi manusia yang memilih tetap berwajah riang, bersemangat, tak peduli krisis global menghantam atau situasi politik membikin lelah jiwa.

Lebih jauh, hanya unconditional people inilah yang berpotensi melahirkan berbagai karya besar, karya agung dalam hidupnya, tak peduli sekecil dan serendah apa pun pekerjaan, jabatan, dan statusnya. Jika mengadaptasi salah satu elemen penting Daffodil Principles, “memberi tanpa pertimbangan”, hanya para unconditional people inilah yang paling mampu menjalankan. Mereka adalah manusia pemilih, penentu, untuk bersemangat dan bahagia memenuhi semua tugas hidup tanpa syarat, seburuk apa pun kondisi di sekitarnya.

Prinsip itu pula – meski listrik kehidupan padam dan penuh kegelapan – yang membuat mereka tetap bersemangat mengukir karya-karya terbesarnya tanpa pertimbangan lain kecuali hanya untuk mengukir. Memberi tanpa pertimbangan bukan perkara sederhana. Betapa sering kita maju mundur untuk sekedar memberikan uang receh kepada pengemis di pinggir jalan. Berjuta pertimbangan menyergap, “Ah paling-paling itu anak sewaan. Masih muda kok sudah mengemis. Ini tidak mendidik.” Karena itu, jika akhirnya kita memberi, hati pun bersungut-sungut.
Namun para unconditional people justru dengan sukacita memberi sebab ia memberi tanpa pertimbangan apa pun. Ia hanya ingin memberi, giving for no reason! Pada titik inilah seseorang lebih melihat nyala korek api saat gelap menyelimuti, menatap jalan hidup sedang naik saat kakinya terasa berat.

Maka, pesan moral dari prinsip “memberi tanpa pertimbangan” adalah “Menarilah seolah tak seorang pun menonton. Menyanyilah seolah tak seorang pun mendengarkan. Bekerjalah seolah tak memerlukan uang gaji, atau jabatan. Cintailah seolah tak pernah disakiti. Berbisnislah seolah tak lagi memerlukan profit. Mencontrenglah seolah bukan simpatisan atau anggota partai manapun. Berpolitiklah seolah tak lagi punya kepentingan. Memimpinlah seolah tak lagi memerlukan sebuah kekuasaan.”

Ketika kita memilih itu semua, akan lahir karya-karya terbesar dan agung dalam setiap penggalan kehidupan, tak peduli serendah atau setinggi apa pun kedudukan kita saat ini, sesedikit atau sebanyak berapa pun uang kita, dan seterusnya.

Itu berarti kita memenangi hidup. [Herry Tjahjono, Motivator Budaya, , Jakarta – Kompas, 23/5]
———-

DSC_0861_1Herry Tjahjono
Corporate Culture Therapist

Melihat lebih jauh

October 22, 2015 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

oleh: Herry Tjahjono
Kompas, 14 Februari 2009

Ada dua kisah nyata inspiratif yang akan saya adaptasi. Pertama tentang seorang tukang pipa (plumber). Alkisah, bos perusahaan otomotif terbesar di Jerman sedang pusing karena pipa keran airnya bocor, ia takut anaknya yang masih kecil terjatuh. Setelah bertanya ke sana-kemari, ditemukan seorang tukang terbaik. Melalui pembicaraan telepon, sang tukang menjanjikan dua hari lagi untuk memperbaiki pipa keran sang bos. Esoknya, sang tukang justru menelepon sang bos dan mengucapkan terima kasih. Sang bos sedikit bingung. Sang tukang menjelaskan, ia berterima kasih sebab sang bos telah mau memakai jasanya dan bersedia menunggunya sehari lagi. Pada hari yang ditentukan, sang tukang bekerja dan bereslah tugasnya, lalu menerima upah. Dua minggu kemudian, sang tukang kembali menelepon sang bos dan menanyakan apakah keran pipa airnya beres. Namun, ia juga kembali mengucapkan terima kasih atas kesediaan sang bos memakai jasanya. Sebagai catatan, sang tukang tidak tahu bahwa kliennya itu adalah bos perusahaan otomotif terbesar di Jerman. Cerita belum tamat. Sang bos demikian terkesan dengan sang tukang dan akhirnya merekrutnya. Tukang itu bernama Christopher L Jr dan kini menjabat GM Customer Satisfaction & Public Relation Mercedes Benz. Dalam sebuah wawancara, Christopher menjawab, ia melakukan semua itu bukan sekadar tuntutan after sales service atas jasanya sebagai plumber. Jauh lebih penting, ia selalu yakin tugas utamanya bukanlah memperbaiki pipa bocor, tetapi keselamatan dan kenyamanan orang yang memakai jasanya. Christopher melihat lebih jauh dari tugasnya.

Kisah lain. Ada juga kisah dari teman saya, James Gwee, tentang Mr Lim yang sudah tua dan bekerja ”hanya” sebagai door checker (memeriksa engsel pintu kamar hotel) di sebuah hotel berbintang lima di Singapura. Puluhan tahun ia jalankan pekerjaan membosankan itu dengan sungguh- sungguh, tekun, dan sebaik-baiknya. Ketika ditanya apakah ia tak bosan dengan pekerjaan menjemukan itu, Mr Lim mengatakan, yang bertanya adalah orang yang tidak mengerti tugasnya. Bagi Mr Lim, tugas utamanya bukanlah memeriksa engsel pintu, tetapi memastikan keselamatan dan menjaga nyawa para tamu. Dijelaskan, mayoritas tamu hotelnya adalah manajer senior dan top manajemen. Jika terjadi kebakaran dan ada engsel pintu yang macet, nyawa seorang manajer senior taruhannya. Jika ia meninggal, sebagai decision maker, perusahaannya akan menderita. Jika perusahaannya menderita dan misalnya bangkrut, sekian ribu karyawannya akan menderita. Belum lagi keluarganya, termasuk anak istri manajer itu.

Demikian jauh pandangan Mr Lim, dan ia bukan sekadar door checker. Beberapa pelajaran Christopher L Jr dan Mr Lim relatif manusia sejenis. Keduanya bukan kelas manusia sedang atau biasa (good people). Mereka jenis ”manusia besar atau manusia berlebih” (great people) meski jabatan atau pekerjaan formal di suatu saat demikian ”rendah dan biasa saja”. Sikap mental mereka jauh lebih tinggi dari jabatan dan pekerjaan formalnya.

Dua kisah itu memberikan beberapa pelajaran berharga. Pertama, untuk menjadi manusia besar tidak semata-mata ditentukan oleh kemampuan teknis seseorang mengerjakan tugasnya. Kemampuan dan kompetensi teknis (hard competence) boleh sama atau biasa saja, tetapi sikap mental atau soft competence yang lebih akan menentukan seseorang menjadi manusia besar atau tidak. Kedua, untuk bisa mempunyai soft competence dimaksud, kita perlu berontak dan bangun dari tidur panjang selama ini, keluar dari zona nyaman good. Sebagai manusia minimalis, pekerja atau pemimpin apa adanya (yang penting job description dijalankan), target kerja atau key performance indicator (KPI) tercapai, beres! Itulah tipikal manusia biasa saja. Upaya ini memerlukan pengorbanan diri sebab hanya dengan menjadi good people seperti selama ini saja, toh tak ada yang mengusik kita, tetap bisa bekerja dengan nyaman, dan seterusnya. Maka, pemberontakan untuk bebas dari kondisi good people itu harus dari diri sendiri dulu. Ingat petuah Jim Collins, good is the enemy of great. Ketiga, langkah lebih konkret selanjutnya adalah sikap mental untuk ”melihat lebih”! Christopher L Jr plumber yang ingin memastikan kliennya nyaman dan selamat. Mr Lim door checker yang ingin menjamin tamu hotelnya terjaga nyawanya dari bahaya kebakaran. Melihat lebih jauh, beyond the job! Keempat, setelah mampu melihat lebih, barulah kita mampu ”memberi lebih” (giving more). Hanya dengan melihat lebih dan memberi lebih, kita mampu menjadi manusia besar yang tidak hanya bekerja sebatas KPI. Kita akan mampu bekerja dengan memberikan key values indicator (KVI), nilai-nilai lebih, mulia, unggul, berguna bagi setiap pengguna atau penikmat hasil kerja kita. Itulah Christopher L Jr dan Mr Lim. Rindu pemimpin besar Betapa bangsa ini rindu seorang pemimpin hasil pemilu yang layak disebut pemimpin besar, great leader. Mereka yang kini sedang giat berkompetisi dan perang iklan dengan saling sorot KPI masing-masing. Perhatikan dengan saksama, maka segenap janji kampanye, termasuk realisasinya, konteksnya masih sebatas pemenuhan KPI. Ini berlaku baik bagi yang masih berkuasa maupun mantan dan juga calon yang baru. Semua bicara tentang KPI kepemimpinan, belum menyentuh KVI kepemimpinan. Para pemimpin dan bahkan kita semua demikian bangga dan terpesona sendiri saat mampu memenuhi ”KPI kehidupan” kita masing-masing, yang biasanya memang bersifat kuantitatif, materiil, dan mudah diukur. Padahal, untuk menjadi great people, great leader, great father, great manager, dan seterusnya, lebih diperlukan kemampuan mempersembahkan ”KVI kehidupan” kita, yang biasanya justru tidak mudah diukur. Bangsa ini sangat memerlukan Christoper L Jr dan Mr Lim sebanyak mungkin dan sesegera mungkin. Sebagai catatan akhir, seorang office boy yang mampu mempersembahkan KVI nilainya tak kalah dengan seorang CEO yang hanya memberikan KPI-nya. Jika kita ”mau” melihat lebih jauh, kita akan ”mampu” melangkah lebih jauh.
DSC_0861_1Herry Tjahjono
Corporate Culture Therapist,  Jakarta

 

 

 

 

 

 

 

Kepemimpinan Orang Kalah

October 20, 2015 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

Oleh: Herry Tjahjono
KOMPAS CETAK Sabtu, 06 April 2013

Secara psikologis, kepemimpinan nasional saat ini bernilai historis-psikologis yang spesifik. Kisah dimulai sekitar sembilan tahun lalu tatkala kita sebagai rakyat dan bangsa demikian menikmati fenomena “psikologi orang-orang kalah”.
Kala itu, ada dinamika psikologis ketersingkiran dan keterpentalan SBY dari kabinet Megawati akibat “perseteruannya” dengan Megawati (plus Taufiq Kiemas). Bahkan, Taufiq Kiemas waktu itu sempat menyindirnya (Menko Polkam) sebagai jenderal yang “kayak anak kecil”. Dinamika itu membuat posisi psikologis SBY berada di area marjinal, terpinggirkan, menjadi korban.

Sesuai dengan hukum psikologi orang-orang kalah, sosok yang dikuyo-kuyo dan terkalahkan itu justru akan mendapat magnet simpati dan dukungan moral yang luar biasa dari rakyat. Maka, psikologi orang kalah menunjukkan tuahnya, rakyat dikuasai kecenderungan bawah sadarnya selalu memihak, mendukung, dan memberi simpati kepada figur-figur yang “dianiaya, disakiti, dipinggirkan”.

Substansi psikologisnya memprihatinkan sebab dinamika itu sesungguhnya merupakan refleksi kondisi rakyat sendiri yang secara de facto senantiasa tersakiti, terpinggirkan, teraniaya, menjadi korban. Ini menjadi sangat manusiawi ketika manusia cenderung bersatu, mengumpul, dan menggerombol dengan figur yang senasib. Sebuah identifikasi diri (rakyat) yang menderita terhadap sosok SBY (2004). Inilah bentuk nyata masokisme intelektual yang nyata terjadi pada rakyat.

Tersakiti, menderita, terpinggirkan lalu mencari kenikmatan dan kenyamanan (kompensasi) pada figur atau sosok lain yang dianggap senasib dengan harapan ada sedikit penyaluran yang melegakan dan meringankan beban penderitaan. Sesungguhnya Megawati sendiri adalah sosok yang tersakiti di era Soeharto dan ia mendapat manfaat serta tuah dari hukum psikologi orang kalah dalam bentuk simpati dan dukungan massa yang luar biasa.

Sebagai catatan kontekstual, Jokowi juga sosok yang mendapat manfaat dan tuah psikologi orang kalah ketika ia “dikeroyok, disakiti” oleh partai-partai politik lawannya, atau isu-isu SARA, ser- ta kampanye hitam lainnya. Tuah psikologi orang kalah membuatnya mampu menjungkalkan Foke. Tak luput pula sosok Anas, terlepas dari status tersangkanya oleh KPK, yang justru saat ini menjadi sosok orang kalah yang sedang mendapat tuah psikologi orang kalah akibat perlakuan Partai Demokrat, dan SBY khususnya, terhadap dirinya.

Kembali ke sosok SBY. Ketika tuah psikologi orang kalah mengantarkannya ke kursi RI-1, sadar atau tidak, sebagai pemimpin ia tetap menempatkan dirinya sebagai orang kalah. Maka, gaya kepemimpinannya adalah kepemimpinan orang kalah. Nyaris semua ekspresi kepemimpinannya adalah kepemimpinan orang kalah (baca: pemimpin yang dikuasai sindrom orang kalah dengan menempatkan diri sebagai sosok yang dianiaya, sebagai orang kalah).

Beberapa contoh ekspresi itu: merasa jadi target, bekerja keras setengah mati, tetapi soal gaji saja masih disalahpahami, ada yang mau menggulingkan kekuasaannya, reaktif, dan seterusnya sampai wacana terakhir soal ucapannya (tudingannya) bahwa ada sekelompok elite dan orang yang ingin membuat onar dan mengganggu pemerintahannya. Intinya, sebagai pemimpin ia merasa disakiti, dianiaya, dan menjadi korban. Itulah tipikal kepemimpinan orang kalah.

Tidak jadi besar

Gaya kepemimpinan orang kalah tidak pernah membuat seorang pemimpin menjadi besar. Dia hanya akan jadi pemimpin rata-rata saja. Ada tiga hukum dasar (ke)pemimpin(an) besar yang berseberangan dengan kepemimpinan orang kalah ala SBY.

Pertama, kepemimpinan besar tidak memberi ruang bagi praktik kepemimpinan orang kalah sebab gaya kepemimpinan orang kalah sangat bertentangan dengan hukum dasar kepemimpinan besar: melayani. Secara praksis kepemimpinan melayani adalah menjadi orang yang mengalah, bukan orang yang kalah.

Pemimpin (orang) yang kalah dikuasai sindrom orang kalah, tetapi sesungguhnya ingin menaklukkan orang lain. Sementara pemimpin (orang) yang mengalah adalah orang yang justru telah menaklukkan dirinya sendiri dan tak pernah merasa perlu menaklukkan orang lain.

Kedua, kepemimpinan besar bukanlah reaktif, melainkan proaktif. Pemimpin reaktif terlalu dikuasai perasaan dan stimulus dari luar dalam memimpin. Sementara pemimpin proaktif lebih merdeka dan bebas serta mendasarkan diri pada nilai-nilai kebaikan, keadilan, dan kebenaran universal dalam memimpin.

Ketiga, pemimpin besar selalu mendahulukan orang lain, bukannya minta didahulukan. Kisah ilustratif dari Umar bin Khattab berikut ini sangat menginspirasi. Konon Utbah bin Farqad, gubernur Azerbaijan di bawah pemerintahan Umar bin Khattab, mempersembahkan makanan terlezat kepada Umar bin Khattab, yang disebut habish, terbuat dari buah kurma dan minyak samin. Habish itu sesungguhnya adalah makanan yang dibuat oleh rakyat.

Umar mencicipinya dan bertanya apa nama makanan yang lezat itu. Setelah dijawab bahwa itu makanan terlezat di Azerbaijan dan namanya habish, Umar bertanya, “Baiklah, apakah seluruh rakyat di Azerbaijan sudah bisa menikmati makanan lezat ini?” Ketika dijawab bahwa tidak semua rakyat bisa menikmatinya, marahlah Umar.

Ia segera meminta utusan Gubernur Farqad membawa pulang habish itu ke Azerbaijan dan menitipkan surat kepada Gubernur Farqad: “Gubernur Farqad, makanan terlezat ini tidaklah dibuat dari uang ayah atau ibumu. Maka, kenyangkan dulu perut rakyatmu dengan habish ini sebelum engkau mengenyangkan perutmu sendiri.”

Kepanikan SBY belakangan ini justru melegitimasi muara kepemimpinan selama ini sebagai “ke(pemimpin)an orang kalah” dan bukannya “ke(pemimpin)an orang mengalah” yang menjadi dasar dari kepemimpinan melayani.

Sesungguhnya boleh saja kita menjadi pemimpin karena tuah psikologi orang kalah, tetapi ketika sudah naik menjadi pemimpin, sebaiknya kita menjadi pemimpin yang mengalah, bukan pemimpin kalah.

DSC_0861_1Herry Tjahjono
Terapis Budaya Perusahaan dan Motivator Budaya

NEGERI TANPA DENDAM

October 14, 2015 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

Oleh: Herry Tjahjono
Kompas, 21 Agustus 2014
 

TAHUN 2014 merupakan tahun penuh gejolak kehidupan, dari yang paling manis sampai paling pahit.

Beberapa waktu lalu kita masih ingat kasus Renggo Khadafi (11) yang diduga dianiaya kakak kelasnya, Sy (13). Renggo masih sempat berpesan sebelum meninggal, ”Ikhlas ya Mih…. Renggo sayang Mamih… tapi Sy jangan dipenjara ya Mih, kasihan Mih…”.

Pesan kehidupan luar biasa dari kejadian tragis itu adalah manusia kecil bernama Renggo yang, sadar atau tidak, memiliki kekuatan memaafkan yang penuh kemuliaan. Beberapa waktu sebelumnya, kekuatan memaafkan bernilai kemuliaan yang sama ditunjukkan Suroto dan Elisabeth, orangtua Ade Sara. Ade Sara adalah mahasiswi korban pembunuhan sadis oleh kedua temannya sendiri, HA dan AR. Orangtua Ade Sara secara luar biasa memberikan maaf kepada kedua pelaku.

Negeri ini jadi karut-marut secara sosial—vertikal ataupun horizontal—dipenuhi konflik, permusuhan, kekerasan; bahkan setelah pemilu presiden yang seharusnya penuh sukacita sebagai pesta rakyat, lantaran sebagian besar dari kita miskin akan kekuatan memaafkan. Negeri ini negeri yang penuh dendam dan kebencian satu sama lain.

Setelah puluhan tahun merdeka, melewati era reformasi, negeri ini masih tetap penuh dendam dan kebencian.

Di pucuk piramida organisasi—level kepemimpinan nasional (eksekutif, legislatif, yudikatif), yang diharapkan menjadi pendorong sekaligus teladan kehidupan—justru yang paling miskin dan bodoh soal perilaku memaafkan ini. Parameter pokok sebuah negeri bebas dari dendam dan kebencian yang destruktif adalah perubahan masa depannya, yang tentu lebih konstruktif (baca: damai-sinergik-produktif).

Selama ini, setelah berkali-kali mengalami pergantian kepemimpinan nasional, masa depan demi masa depan yang lebih konstruktif tidak kunjung tiba. Artinya jelas, para pemimpin itu tidak memiliki kepemimpinan yang memaafkan.

Salah satu contoh kepemimpinan memaafkan yang luar biasa dan mengilhami dunia adalah Nelson Mandela, yang dipenjara selama 27 tahun oleh lawan politiknya. Dunia takjub terkesima menyaksikan peristiwa bersejarah di Afrika Selatan kala itu, tatkala Mandela baru keluar dari penjara.

Ketika ditanya apakah ia masih menyimpan dendam dan kemarahan atas semua kekerasan, penghinaan dan penganiayaan yang dilakukan rezim dan lawan politiknya, dengan tenang ia menjawab, ”Memang ada rasa marah, bahkan takut karena kehilangan kebebasan sekian lama. Namun, jika saya melangkahkan kaki keluar dari penjara dan tetap menyimpan dendam, itu berarti saya masih terpenjara oleh mereka. Karena ingin bebas sepenuhnya, saya tinggalkan rasa marah itu di belakang dan memaafkan semua yang terjadi…!” Selanjutnya, sejak saat itu, masa depan negeri di bawah kepemimpinannya berubah jadi konstruktif.

Dendam pun dipamerkan

Indonesia tercinta ini sangat miskin kepemimpinan yang memaafkan. Itu sebabnya, sekali lagi, lingkaran setan kehidupan berbangsa dan bernegara yang destruktif tak kunjung sirna.

Bukti paling mutakhir adalah ucapan, sikap, dan perilaku para calon pemimpin nasional selama ini, baik ”sebelum, selama, maupun setelah” pilpres. Betapa transparan dendam dan sakit hati itu dipamerkan. Itu bukan lagi soal ketidaksiapan menerima kekalahan, tetapi sudah soal dendam dan kebencian. Demikian pula praksis dendam antara pemimpin baru terhadap pemimpin lama dan sebaliknya.

Singkat kata, tanpa kepemimpinan yang memaafkan, korban terakhir yang menderita adalah bangsa dan rakyat. Presiden baru mutlak adalah presiden yang memiliki kapasitas kepemimpinan yang memaafkan. Setidaknya, ada tiga prinsip kepemimpinan yang memaafkan.

Pertama, kepemimpinan memaafkan berlandaskan ketegasan. Memaafkan, tetapi tetap menjunjung tinggi konsekuensi logis yang harus dilaksanakan. Seperti yang dilakukan orangtua Ade Sara, memaafkan dengan tulus, tetapi tetap menuntut konsekuensi hukum bagi kedua pelaku. Prinsip ini akan memberikan maaf kepada para pelanggar hak asasi manusia, misalnya, tetapi tetap tegas menegakkan konsekuensi hukum bagi para pelaku. Bukan justru mendiamkannya, memetieskan, apalagi melindungi. Itu bukan kepemimpinan memaafkan, dan itu sama sekali bukan kepemimpinan.

Kedua, kepemimpinan memaafkan berlandaskan kebenaran. Pemimpin memiliki keberanian untuk menegakkan kebenaran meski harus menghadapi berbagai fakta brutal kehidupan yang terjadi. Misalnya, konflik yang berujung pada tindak kesewenangan terhadap kaum minoritas. Harus ada keberanian untuk mencegah, dan sekaligus memastikan hal itu tidak terjadi lagi. Bentuk memaafkan adalah dengan melakukan pemulihan: menjaga minoritas, merangkul mayoritas. Itulah kebenaran, dan meletakkannya di atas popularitas dan rasa aman pribadi.

Ketiga, kepemimpinan memaafkan yang memberdayakan. Prinsip ini membuat pemimpin dengan tulus bersedia melupakan, memaafkan semua kegagalan, kelemahan, dan kebodohan para pemimpin sebelumnya. Demikian juga kegagalan, kelemahan, kebodohan yang dilakukan pengikutnya. Bahkan bukan hanya melupakan, pemimpin mengambil alih dan meletakkan kegagalan, kelemahan, kebodohan itu di pundaknya. Namun jika lahir sebuah keberhasilan, pemimpin akan memberikan kepada pengikutnya, bukan mengklaimnya untuk diri sendiri.

Prinsip ini selaras dengan kepemimpinan tingkat lima versi Jim Collins. Bukan seperti yang banyak terjadi pada pemimpin kita selama ini: egois dan merebut semua keberhasilan untuk diri sendiri, tetapi melemparkan bola panas kesalahan dan kegagalan ke pengikut (kalau perlu rakyat). Inisiatif masa transisi antara pemerintah lama dan baru yang belakangan berkembang menjadi salah satu mekanisme teknis yang baik untuk mengakomodasi konsep kepemimpinan yang memberdayakan ini.

Ketiga prinsip kepemimpinan memaafkan itu tidak akan mengubah masa lalu bangsa yang dipenuhi aspek kehidupan destruktif, tetapi pasti akan mengubah (membangun) masa depan yang jauh lebih konstruktif. Mengadaptasi Henna Inam (pakar kepemimpinan transformasional): forgiveness is a great leadership practice for our work lives as well. Kepemimpinan memaafkan akan membentuk kepercayaan dan keterikatan, tegas Henna Inam: dua hal langka dalam kehidupan di negeri ini. Betapa rindu kita akan sebuah negeri tanpa dendam.


DSC_0861_1Herry Tjahjono
 
Terapis Budaya Perusahaan

 

TIGA JARI MENUNJUK KITA

October 13, 2015 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

Oleh: Herry Tjahjono
KOMPAS, 11 September 2013
Budaya tuding adalah refleksi dari sikap hidup, kebiasaan, dan perilaku kehidupan yang antitanggung jawab. Artinya, ketika kehidupan menuntut tanggung jawab seseorang (sesuai status dan profesi masing-masing), ia cenderung menolak bertanggung jawab.

Budaya tuding ini khas Indonesia yang kontraproduktif. Lihatlah gejala budaya tuding itu dalam keseharian kita, di sekeliling kita, di negeri ini. Di kalangan pemimpin, pejabat baru menuding pendahulunya atau sebaliknya: sang pendahulu menuding penggantinya tidak becus. Pemerintah lama menuding pemerintah baru sebagai penyebab amburadulnya kehidupan berbangsa, demikian juga pemerintah baru menuding pemerintah lama punya kontribusi terhadap kondisi sekarang.

Prinsip manajemen suksesi yang baik menyebutkan bahwa aspek tanggung jawab itu saling terkait satu sama lain dalam dinamika organisasi, baik dari pemimpin pendahulu maupun penggantinya, karena memang tak mungkin dipisahkan. Pejabat yang antimundur, baik karena kesalahan maupun kegagalan, adalah refleksi dari budaya tuding yang halus dan bersifat tidak langsung.

Alasan yang dipakai dengan cara menuding atasannya: saya menunggu pemimpin, presiden, sebab kewenangan menentukan dirinya harus mundur berada pada pemimpin. Pemerintah saling tuding dengan DPR.

Ketika ada narapidana yang kepergok hidup pesta-pora dan bak raja di penjara, semua saling tuding: baik di antara petugas, pemimpin lembaga pemasyarakatan, maupun jajaran kementerian. Pendeknya, budaya tuding terjadi dan merajalela hampir di segenap dimensi, khususnya di kalangan pemimpin (nasional).

Pertanyaannya: mengapa budaya tuding ini sangat kuat dan kental mewarnai kehidupan berbangsa kita? Jawabannya ada pada pendidikan. Ya, pendidikan budaya tuding pada manusia Indonesia itu dimulai sejak masa kanak-kanak sampai dewasa. Manusia Indonesia terperangkap oleh lingkaran setan budaya tuding, sejak kecil sampai dewasa. Sederhananya, sejak kecil seorang anak telah dididik tidak mengenal tanggung jawab, menghindari tanggung jawab, dan menolak tanggung jawab.

Lihatlah seorang anak yang terjatuh. Orangtua akan mengalihkan tanggung jawab pada batu, lantai, bahkan pengasuhnya. Demikianlah proses pendidikan model budaya tuding itu berlangsung di setiap kesempatan, termasuk di sekolah dan perguruan tinggi.

Selain dialihkan ke obyek lain atau orang lain, orangtua juga sering mengambil alih langsung tanggung jawab, bahkan ketika kehidupan menuntut seorang anak belajar bertanggung jawab. Sekilas, orangtua bak pahlawan yang sanggup melindungi anak- anaknya. Sementara itu, sang anak akan mulai belajar berdiri meringkuk di belakang orangtua. Sejak itu seorang anak mengenal budaya tuding dalam hidupnya.

Selanjutnya ketika anak beranjak dewasa, kehidupan menyodorkan berbagai contoh kepemimpinan budaya tuding di segenap dimensi kepemimpinan. Dan, ia mulai belajar melakukan imitasi budaya tuding itu dari para pemimpinnya. Maka, demikianlah proses pendidikan budaya tuding itu berlangsung terus-menerus, melalui lingkaran setan budaya tuding yang tak pernah diputus mata rantainya.

Dua sindrom

Tentu saja pola pendidikan budaya tuding pada masa kanak-kanak itu akhirnya juga melahirkan para pemimpin yang sekarang memimpin bangsa. Lingkaran setan budaya tuding itu setidaknya menghasilkan dua sindrom yang memprihatinkan.

Pertama, sindrom kentut! Jika dalam kerumunan tiba-tiba ada suara atau bau kentut, setiap orang akan cenderung berteriak lantang: ”Bukan saya!” Itu sebabnya, sindrom kentut disebut juga ”sindrom bukan saya”. Ketika kesalahan terjadi, seseorang akan cepat berteriak: ”Itu bukan saya, itu bukan tanggung jawab saya.”

Kedua, sindrom tinggal glanggang colong playu. Sindrom ini membuat seseorang lebih memilih meninggalkan arena dan melarikan diri dari tanggung jawab, colong playu. Contoh paling menjijikkan dari sindrom ini adalah para koruptor yang melarikan diri, menutup-nutupi kesalahan kerabat atau koleganya.

Kedua sindrom inilah yang, sekali lagi, dominan menghiasi pentas kehidupan berbangsa, khususnya pentas kepemimpinan nasional. Katanya kita adalah bangsa yang besar, tetapi kita lupa bahwa sebuah bangsa yang besar adalah bangsa yang punya tanggung jawab, bangsa yang siap dan mampu bertanggung jawab. Semua itu dimulai dari segenap warganya yang punya tanggung jawab.

Kata Winston Churchill, ”The price of greatness is responsibility”. Sebuah bangsa besar ditentukan kebesaran para pemimpinnya dan juga kebesaran segenap warganya.

Siapakah yang wajib memutus mata rantai lingkaran setan budaya tuding itu? Paling mudah adalah dengan ”menuding” para pemimpin itu. Namun, dengan menuding para pemimpin yang berkewajiban memberantas budaya tuding, berarti kita sendiri berperan melestarikan budaya tuding. Soalnya, yang paling bertanggung jawab memutus lingkaran setan budaya tuding, ya, kita semua yang termasuk dalam kategori manusia dewasa Indonesia.

Dua tugas pokok kita sebagai manusia Indonesia dewasa. Pertama, mendidik anak-anak kita belajar bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan sikap dan perilakunya. Jangan lagi suka mengambil alih tanggung jawab anak dengan dalih ingin menjadi orangtua yang bertanggung jawab. Itu tak mendidik, tetapi menjerumuskan anak. Kelak anak akan jadi manusia kerdil.

Kedua, memilih dengan penuh tanggung jawab para pemimpin yang berlaga, baik di tingkat dae- rah maupun tingkat nasional sesaat lagi. Kita wajib memilih para pemimpin yang tidak dihinggapi budaya tuding dalam rekam jejaknya. Kita wajib memilih dengan tanggung jawab yang total dan bulat, tidak asal nyoblos.

Saya jadi teringat kebijaksanaan lama yang mengajarkan: ketika kamu menuding orang lain dengan jari telunjukmu, pada saat itu ketiga jarimu yang lain menuding dirimu sendiri.

DSC_0861_1Herry Tjahjono,
Terapis Budaya Perusahaan

KEGELAPAN ADALAH ANUGRAH

September 18, 2015 by  
Filed under CORETANKU DI KOMPAS

“ KEGELAPAN ADALAH ANUGRAH “
Oleh : Herry Tjahjono
Terapis Budaya Perusahaan

KOMPAS, 3 September 2015

            Tamparan demi tamparan krisis semakin pedas terasa. Kehidupan semakin sulit,  rasa frustrasi menyeruak di mana-mana. Situasi krisis bernanalogi dengan kondisi kegelapan. Dan dalam kegelapan yang muncul cenderung  respon frustrasi  : meraba-raba, menabrak kanan-kiri, memaki-maki. Maka unjuk rasa buruh besar-besaran tanggal 1 September 2015  adalah sebagian dari respon frustrasi terhadap kegelapan itu

            Tapi benarkah kegelapan atau krisis harus dimaki-maki ?  Jepang, Jerman, hanya sebagian kecil contoh Negara yang menjadi besar karena mampu melewati krisis dan memenangkannya. Keduanya adalah Negara yang kalah perang dan berada dalam situasi krisis puncak saat itu – kegelapan total – namun dari sanalah mereka justru mampu keluar menjadi bangsa maju.

            Sedangkan kita bangsa Indonesia – sejak kemerdekaan – langsung menikmati anugrah alam dan negeri yang gemah ripah loh jinawi – dan berujung pada ninabobo  nyanyian “tongkat kayu jadi tanaman”. Namun bukan berarti kita tak pernah menghadapi krisis. Kita juga mengalami krisis demi krisis, tapi kita menjadi rentan terhadap krisis. Respon kita terhadap krisis atau kegelapan bukan berorientasi pada mencari titik terang, melainkan sibuk dengan kegelapan itu sendiri. Kita memaki-maki kegelapan itu, kita sibuk dengan rasa frustrasi kita. Ini bukan hanya di level rakyat, namun juga para pejabat dan pemimpin negeri ini.

          Perilaku elite yang sibuk dengan kegelapan itu sendiri  tercermin dari berbagai perilaku frustrasi : saling serang atau pertentangan antar menteri, menteri dengan wakil presiden, wakil presiden dengan presiden, mantan presiden dan presiden, wakil rakyat dengan gubernur, dan seterusnya perilaku saling incar satu sama lain, perilaku saling menyalahkan, mencari kambing hitam. Rakyat, para elite dan pemimpin sama-sama terjebak dalam kegelapan yang sama dan kesibukan yang sama.

            Korea Selatan termasuk bangsa yang piawai mengelola krisis dan memenangkannya, bahkan sikap-mental mereka mendarah-daging ke segenap dimensi kehidupan. Contoh konkrit adalah apa yang disampaikan oleh Lee Kun Hee – tokoh kunci kebangkitan Samsung : karyawan tidak boleh puas meski sedang berada di puncak,  dan harus selalu merasa dalam keadaan krisis.  Sebab, persaingan  dunia industri sangat ketat. Kesadaran akan krisis adalah sebuah kebutuhan setiap waktu. Samsung harus berpikir dan bekerja lebih keras dari sebelumnya. Dan kita sekarang tahu kenapa Samsung adalah raksasa industri yang disegani. Sementara Korea Selatan sendiri berhasil lebih dulu menjadi bangsa maju  – meski umur kemerdekaannya relatif sama dengan kita.

            Alergi kita terhadap krisis itu bahkan tercermin dari cara kita mengartikan kata krisis itu sendiri.  Cara kita mengartikan krisis ini berpengaruh besar pada cara kita menyikapi krisis. Meminjam uraian Rhenald Kasali (Kompas.com, 31 Agustus 2015) : ….di Barat, krisis dimaknai sebagai “sebuah titik belok” – for better or for worse. Di China ia sebagai wei-ji yang artinya “kesempatan” atau “peluang” dalam bahaya. Tetapi di sini, di Indonesia, John Echols dan Hassan Shadily (Kamus Bahasa Inggris-Indonesia) menjelaskan krisis sebagai sebuah situasi yang gawat, genting atau kemelut. Sebagai tambahan, dalam konteks yang lain – Dahlan Iskan secara implisit sesungguhnya berbicara tentang esensi wei-ji ini ketika mengulas kehebatan China dalam mengatasi tantangan dan krisis, termasuk krisis ekonomi saat ini – dg melakukan devaluasi terhadap yuan.

            Belajar dari sejarah dan orang-orang besar yang telah memenangkan pertempuran dengan berbagai krisis terbesarnya, perlu disampaikan dua sikap-mental terkait kegelapan atau krisis berikut :

Pertama, kegelapan bukanlah fokus melainkan setitik sinar di ujung terowongan. There is a light at the end of the tunnel. Jika kita terfokus pada kegelapan terowongan, maka respon kita ditentukan oleh kondisi yang ada dalam kegelapan itu sendiri (conditional people). Jika kondisi serba krisis, penuh tekanan, kita kehilangan spirit,  cenderung meringkuk, atau paling tidak sekadar mengamankan diri. Kita akan  menjadi pecundang kehidupan. Jalan keluar dan sukses adalah penantian, tergantung apakah kondisi berpihak pada kita atau tidak. Namun jika kita fokus pada setitik sinar terang meski di ujung terowongan, maka segelap apa pun situasi di sekeliling kita – hidup menjadi pilihan – tanpa pusing dengan kondisi kegelapan di sekitar (unconditional people). Kita yang akan menentukan untuk jadi pemenang yang tetap positif dan penuh daya hidup menyapa kehidupan.

Kedua, lebih baik menyalakan lilin daripada mengutuk kegelapan. Pepatah Cina inilah yang membuat bangsa itu cenderung  mampu berkelit dari masa sulit dan terus menjadi lebih besar seusai krisis. Sedangkan kita lebih gemar mengutuk dan memaki-maki kegelapan itu sendiri, setidaknya menyalahkan nasib. Itu tidak akan merubah apa pun, baik situasi di sekitar kita –  juga tidak diri kita sendiri.

 Dalam konteks bangsa kita saat ini – pemecahan masalah krisis tidak bisa kita serahkan sepenuhnya pada para pemimpin atau pemerintah. Setiap warganegara wajib menyalakan lilinnya masing-masing. Sekecil dan sesuram apa pun lilin kita, mari mulai kita nyalakan. Sekecil apa pun yang kita punya atau mampu, mari mulai kita berikan dan kerjakan masimal. Pemerintah dan pemimpin punya kewajiban menyalakan lilin-lilin mereka sendiri. Tapi semua lilin mereka itu tak akan menyala benderang bagi bangsa ini jika kita masing-masing tidak menyalakan lilin-lilin yang kita punyai. Berhenti mengutuk kegelapan, nyalakan lilin.

Dua sikap-mental itu akan mengubah cara pandang kita terhadap kegelapan. Kegelapan atau krisis adalah anugrah, bukan lagi bencana. Saat ini sikap-mental kita masih menganggap krisis sebagai bencana. Itu sebabnya perilaku kita adalah perilaku frustrasi yang sibuk dengan kegelapan dan krisis itu sendiri. Maka yang kita lakukan dalam kegelapan hanyalah terus meraba-raba, saling tendang dan sikut, serta memaki-maki kegelapan itu sendiri.

Ketika kegelapan menjadi anugrah, maka kita akan menjadi pemenang. Jika sebaliknya, kegelapan sebagai bencana – maka nasib kita sebagai bangsa sudah tergambar jelas : pecundang.

photo-3

 

 

Herry Tjahjono

Terapis Budaya Perusahaan

 

 

« Previous PageNext Page »